Como usar a gestão financeira em meio a uma crise

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A Pesquisa Global sobre Crises 2021 da PWC, ouviu 2.800 líderes empresariais em todo o mundo e analisou a resposta da comunidade empresarial e a gestão de crise em relação a uma situação de disrupção social, econômica e geopolítica sem precedentes. Recém-saídos de uma crise sanitária, 62% das lideranças brasileiras revelaram que seus negócios foram impactados negativamente pela Covid-19 (73% no mundo) e 33% disseram que estão em situação melhor do que antes do início da pandemia (20% no mundo).

Planejar e se preparar para uma crise, porém, é um trabalho constante de análise de riscos. 98% dos líderes de negócios no Brasil disseram que seus recursos de gestão de crises precisam ser melhorados (95% no mundo) e 54% alteraram a estratégia corporativa em resposta à crise (77% no mundo).

E nessa jornada, construir resiliência é algo importante. 7 entre 10 organizações no mundo relataram que planejam aumentar seus investimentos para desenvolver maior resiliência. 92% das empresas que tinham um processo de revisão de suas ações em vigor antes da Covid-19 e que realizaram uma revisão formal, também planejam ter um processo em vigor para crises futuras.

 

Com um 2023 ainda rodeado de incertezas devido a diferentes prognósticos de crises, principalmente financeiras e políticas, aumentam também os riscos. Por este motivo, gestores buscam desenvolver estratégias para reduzir o impacto de futuros prejuízos, tendo no planejamento e na gestão financeira, um dos seus principais alicerces.

A consultoria Gartner estima em seu relatório The Top 8 Cybersecurity Predictions for 2021-2022 que até 2025, 70% dos CEOs exigirão uma cultura de resiliência organizacional para sobreviver a ameaças de ataques e falhas cibernéticas, eventos climáticos severos, distúrbios civis e instabilidades políticas.

E para manter-se preparadas nesse panorama volátil, as empresas precisaram se adaptar e uma gestão financeira é apenas um dos pilares de uma boa gestão de crises. 

A importância do planejamento e da gestão financeira em uma crise

Um bom planejamento alinhado a uma gestão financeira de ponta é fundamental para uma empresa que pretende enfrentar qualquer tipo de crise. Keith Suchodolski, CFO do Banco Kearny, em artigo para o portal de finanças SF Magazine, afirma que pandemia do Covid-19 “ensinou” às organizações a capacidade de planejar estrategicamente e ajustar o curso das suas ações conforme as mudanças globais.

Para tanto, analisar o cenário atual, avaliando o que essas condições significam para o futuro é de particular importância para os gestores financeiros, sendo que estes executivos normalmente operam com uma estratégia voltada para o futuro. Suchodolski, enumera algumas perguntas-chave que os gestores devem fazer na tentativa de obter maior clareza sobre o problema e como agir estrategicamente.

1) Que tipo de crise estamos enfrentando?

Dica: a partir de uma visão macro, foque nas particularidades da crise e seus principais desafios, medindo consequências e projetando ações de contenção.

2) A situação pode piorar ou o pior já passou?

Dica: é fundamental entender o questionamento anterior para, só então, dimensionar o seu real impacto, recalcular a rota se necessário e agir com maior segurança.

3) Quando haverá recuperação e de que tipo será?

Dica: após ter claro os dois primeiros pontos e tomadas as medidas estratégicas, é hora de reavaliar o cenário e entender possíveis sinais de recuperação e alternativas a seguir.

Além disso, o executivo do Banco Kearny menciona que qualquer plano estratégico precisa enfatizar a avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, por meio da ferramenta de análise estratégica SWOT

O SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, publicou em seu portal um artigo sobre gestão financeira em tempos de crise, no qual levanta diversos aspectos importantes para o empreendedor. No texto, Ricardo Abreu chama atenção sobre os erros mais comuns que o empresário pode cometer no seu dia a dia:

– Confusão entre o patrimônio individual e empresarial;

– Falta de planejamento financeiro;

– E contração de dívidas sem a previsão de receitas.

Em complemento a este cenário, o texto ainda trata da importância de aproveitar o momento de crise para replanejar o destino da empresa. E, caso não exista um planejamento detalhado, que contemple todas as metas, objetivos e os planos de ação, é necessário tomar algumas medidas: 

1. Planeje-se

Primeiramente, faça um levantamento das despesas previstas para os próximos três meses, separando os valores de acordo com o tipo de despesa.

2. Analise suas despesas

Observe que, ao conhecer as despesas a serem pagas nos próximos meses, o empreendedor encontrará maior facilidade para definir as ações corretivas, priorizando as despesas com maior impacto nos negócios e que sejam passíveis de negociação. 

3. Ajuste os gastos

Com uma possível redução no faturamento, o empreendedor deve ajustar suas despesas de acordo com essa situação, tomando as seguintes providências: 

 – Negocie com fornecedores um aumento nos prazos de pagamento dos seus compromissos;

– Havendo dívidas, procure renegociar visando também aumentar o prazo de pagamento com uma taxa de juros compatível à sua realidade, adequando o valor mensal ao seu faturamento;

– Evite fazer despesas que não sejam extremamente necessárias à continuidade dos negócios, pois elas podem afetar a sua liquidez. 

 4. Busque formas alternativas de faturamento

O empreendedor pode também tomar providências para aumentar o seu faturamento:

– Fazendo promoção de produtos que estão há muito tempo em estoque; 

– Disponibilizando serviços de entrega para manter o nível de compra dos clientes

– Diversificando e ampliando as formas de pagamento;

– Implementando a estratégia de divulgação dos seus produtos por meio do marketing digital: facebook, whatsapp, instagram, etc. 

 5. Fique atento ao fluxo de caixa

Realize a gestão do fluxo de caixa da empresa, considerando as receitas e despesas previstas para não correr o risco de não ter capital para honrar seus compromissos.

É necessário, também, focar nas particularidades financeiras da sua empresa, entre elas: cuidar das contas; levar em consideração as projeções econômicas e de juros; entender se haverá alguma forma de alívio ou compensação do governo; e avaliar o comportamento de outras organizações, concorrentes ou não diante da crise.

A ABES – Associação Brasileira das Empresas de Software – em seu curso Gestão Financeira em tempos de Crise, pontua que o empresário necessita conhecer os riscos de liquidez que podem deflagrar uma crise, por meio de uma análise e ações envolvendo:

Liquidez: mostra a capacidade de uma empresa para saldar seus compromissos de curto prazo.

Ativos: são usados para medir a rapidez com que contas são convertidas em vendas ou em caixa.

Endividamento: mostra o montante de recursos de terceiros que está sendo usado na tentativa de gerar lucros.

Lucratividade: são os lucros da empresa levando em consideração o volume de vendas, os ativos e o investimento na empresa.

A importância de planejar cenários em meio a crise

O consultor financeiro Jack Alexander, em artigo publicado na Financial Management, explica que “o propósito do planejamento de cenários vai além de estimar o impacto. O verdadeiro benefício é quando os líderes identificam e avaliam as possíveis ações indicadas em cada caso”.

Tony Klimas, presidente da consultoria norte-americana Horváth, em relatório sobre a função financeira em cenários turbulentos, afirma que “eventos macroeconômicos severos requerem intervenção nas operações e correções dramáticas de curso para a estratégia dos negócios”.

Para o professor, Paul Schoemaker, especialista em decisões financeiras e planejamentos de cenários, em artigo publicado para a FP&A Trends, a previsão é “o ato de avaliar o desempenho da organização durante um período definido no futuro”.

Paul ainda explica, em artigo para o  ResearchGate, portal de estudos científicos, que os cenários de previsão são normalmente narrados contando diferentes histórias sobre o futuro. Segundo o autor, o objetivo é desafiar a mentalidade das pessoas, estimulando estratégias, diálogo e reflexão.

Segundo ele, as empresas devem planejar cenários principalmente quando:

1 – A incerteza dificulta a capacidade de prever ou ajustar rotas;

2 – A empresa acumulou prejuízos num passado recente;

3 – Novas oportunidades são percebidas como insuficientes;

4 – A qualidade do pensamento estratégico é insuficiente;

5 – A indústria passou por mudanças transformadoras;

6 – Concorrentes planejam obter vantagem competitiva.

Em um contexto preditivo, destaca-se também o profissional de FP&A, que realiza suas previsões com base em diferentes cenários e oferece recursos preestabelecidos para uma possível crise no futuro. 

De acordo com o Corporate Finance Institute, o FP&A é um dos principais pilares do desempenho financeiro de organizações e auxilia nas decisões tomadas pelos CEOs e CFOs. Os departamentos de FP&A adotam, entre outras práticas, o Rolling Forecast, ou previsão contínua, em português. Trata-se de um processo no qual as empresas buscam prever o desempenho futuro a partir das informações da companhia, com revisões frequentes.

Na prática, a empresa que adota o rolling forecast projeta, no mínimo, doze meses à frente, ao mesmo tempo, se compromete com sua revisão a cada mês ou trimestre. Dessa maneira, o orçamento sempre é um ponto de atenção e há como dimensionar o desempenho real em relação ao plano financeiro.  

Melhores práticas de gestão financeira na crise

Falco Weidemeyer, líder global de recuperação e reestruturação da EY, cita cinco passos essenciais recomendados às empresas no caso de uma crise empresarial.

1. Colocar o bem-estar dos empregados acima de tudo

Colaboradores representam o maior ativo de qualquer empresa. Em tempos de crise, as organizações têm a responsabilidade de agir no melhor interesse de suas pessoas, bem como clientes e stakeholders. 

É necessário identificar alternativas de trabalho e reimaginar os negócios, cumprindo ao mesmo tempo as leis trabalhistas, de forma a colocar, em primeiro lugar, a saúde e a segurança dos empregados.

2. Comunicar de forma rápida, clara e transparente

As melhores linhas de comunicação são as mais abertas. Comunicações claras, rápidas e transparentes são essenciais em todos os cenários empresariais. Em cenários de crise, isso é ainda mais verdadeiro, especialmente se for necessário garantir suporte contínuo de clientes, funcionários, fornecedores, investidores e autoridades reguladoras.

3. Mantenha as despesas sob controle e tenha reservas para o caso de um déficit orçamentário

Determinar como a crise afeta os orçamentos e os planos de negócios é fundamental. Se o impacto for material e os pressupostos orçamentais e planos de negócio anteriores já não forem relevantes, mantenha-se ágil e reveja-os. Quando o negócio for significativamente impactado, considere os requisitos operacionais mínimos, incluindo as principais dependências de força de trabalho, fornecedores, localização e tecnologia.

Se necessário, considere a mobilização de capital a curto prazo, o refinanciamento da dívida ou apoio de crédito adicional de bancos ou investidores, ou o suporte político do governo.

4. Identifique e conserte o processo da cadeia de suprimentos

Diante de uma crise, é provável que a maioria das empresas sofra disrupções significativas nas suas operações e tenha um desempenho inferior durante todo o período de turbulência.

Ao trabalhar com cadeias de suprimentos impactadas, as organizações precisam manter contato regular com seus fornecedores, para se certificar quanto à sua capacidade de entregar bens e serviços, e elaborar planos de recuperação.

Reimaginar o modelo da cadeia de suprimentos, alavancar ecossistemas digitais e redes de mercado, permitindo novas formas de colaboração são exemplos de medidas de contenção.

5. Prepare-se para o inesperado

Além das adversidades comuns, certas crises podem apresentar desafios legais que não estavam previstos. Sendo assim, as empresas terão que conduzir avaliações de risco contratual e identificar ações preventivas e, até mesmo, estar preparadas para adotar cláusulas de “força maior” quando necessário.

Como usar a tecnologia na gestão de crise

Segundo pesquisa feita pela Consultoria McKinsey, quase 70% das companhias aceleraram a adoção de novas tecnologias e a digitalização de processos e sistemas, principalmente pós-pandemia, e a tendência é que esses números aumentem ainda mais até 2030.

A Deloitte, em seu relatório “Finanças 2025: Transformação digital em finanças – nossas oito previsões sobre tecnologia digital para CFOs”, aponta que as novas plataformas de gerenciamento de performance corporativa e automatização desafiarão o ERP tradicional e outros mecanismos ultrapassados. 

Além de plataformas tecnologicamente superiores, é fundamental que haja uma maior integração de dados entre as diferentes áreas de uma empresa. Nesse sentido, a Deloitte também afirma que muitos departamentos financeiros ainda enfrentarão desafios com a desorganização de dados e falta de compatibilidade entre sistemas.

Segundo Nilly Essaides, diretora sênior de pesquisa financeira/EPM do The Hackett Group, em artigo para a FP&A Trends, o modelo operacional de finanças esperado em 2025 trabalhará com uma visualização de dados conjunta, com todas as informações da empresa armazenadas em um só banco.

Por isso, alguns questionamentos são comuns para quem busca uma solução em finanças, tais como: qual é o software ou plataforma ideal para minha empresa? Dentre tantas opções, é comum a confusão entre as entregas do ERP e do CPM.

Caso sua empresa não tenha um ERP, caberia contratar um CPM primeiro? Ou então, se o CFO precisa de uma plataforma para análise, o ERP dará conta sozinho? A resposta para essas perguntas passa pela necessidade dos gestores pesquisarem qual ferramenta ou plataforma de gestão financeira é capaz de atender às suas expectativas e qual delas pode auxiliar decisões estratégicas

Todas estas premissas, bem como evolução tecnológica têm se mostrado essenciais para os líderes da área financeira, que poderão se dedicar mais às atividades estratégicas, inclusive voltadas à mitigação de riscos diante de uma crise.

O papel do CFO na gestão de crise

Shaun Taylor, CFO do Standard Chartered Bank, em editorial publicado na SF Magazine, destaca que a crise financeira de 2008-2009 catapultou muitas empresas para uma nova era de maior investigação e supervisão regulatória. Ao mesmo tempo, ampliou a relevância sobre a governança corporativa e as tomadas de decisão, principalmente em áreas-chave onde mudanças drásticas eram necessárias.

Ele assinala que o CFO tem o poder de adaptar-se a cenários adversos, exercendo um papel vital na orientação das empresas em tempos de incerteza. Nesse sentido, o executivo de finanças de hoje já é considerado um parceiro valioso, capaz de assumir o leme de organizações complexas e liderar uma força de trabalho altamente especializada.

 

Com uma mentalidade proativa e vontade de adquirir novas competências, o CFO moderno está posicionado para enfrentar desafios atuais e os que surgirão no futuro, por meio de diferentes habilidades, entre elas:

– Micro e macro análises (para identificar o cenário e coletar insights estratégicos);

 

– Habilidade comunicacional (com o time financeiro e demais stakeholders);

– Gestão de custos e investimentos (levando em consideração pessoas e processos).

Bobbie Ramsden-Knowles, sócia de crise e resiliência da PwC UK, comentou em um dos episódios do podcast Take on Tomorrow, que os executivos tradicionalmente se concentram em lidar com as consequências imediatas de um desastre, mas em uma era de incerteza contínua, eles precisam criar estratégias para ameaças de longo prazo com base em análises detalhadas de cenários que mapearam. E os CFOs têm um papel decisivo, unindo diferentes perspectivas em toda a diretoria e no C-Suite, observou ela.

Diante de uma crise, é fundamental que a área financeira esteja, cada vez mais, preparada tecnologicamente. E o CFO se mostra fundamental não só no desenvolvimento de estratégias de mitigação de riscos e enfrentamento de problemas, como na avaliação da infraestrutura tecnológica necessária.

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