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Prever o futuro financeiro de uma empresa é uma tarefa que envolve uma série de incertezas e desafios complexos. No entanto, essa é uma etapa crucial para o sucesso e a sustentabilidade dos negócios, independentemente do tamanho da organização. A capacidade de antecipar receitas, despesas e tendências financeiras desempenha um papel fundamental na tomada de decisões estratégicas, na alocação de recursos e na mitigação de riscos.
Na era digital, onde a tecnologia avança a passos largos, é surpreendente observar o uso de planilhas para gerir finanças ainda persiste com tanta força. Embora sejam ferramentas familiares, as planilhas apresentam uma série de desafios e limitações que podem comprometer a integridade financeira de uma organização.
A gestão financeira no agronegócio nunca foi tão necessária. Seus líderes devem estar atentos ao monitoramento e gerenciamento dos riscos na produção e comercialização em um contexto mundial instalável.
O Banco Mundial prevê uma desaceleração econômica global em 2023, com o índice de crescimento de apenas 3.2%, após o 4.1% previsto até o fim deste ano.
Para o Centro de Estudos Avançados em Econômica Aplicada (Cepea), da Escola Superior de Agricultura Luiz Queiroz da Universidade de São Paulo (Esalq-USP), essa lenta recuperação na economia mundial freia a produção agrícola brasileira.
A crise na oferta internacional de insumos agrícolas, a instabilidade cambial e o enfraquecimento do poder de compra interno são os principais motivos de insegurança no setor, segundo o estudo da Esalq-USP de 2022.
A gestão financeira moderna, aliada às novas tecnologias, auxilia no monitoramento e redução dos riscos da cadeia de produção agrícola e no gerenciamento do patrimônio.
Continue a leitura para saber mais como a prática e as tecnologias da gestão financeira contribuem com o desempenho do agronegócio.
A experiência prática no campo ou acertar as condições climáticas são insuficientes para gerenciar as instabilidades que envolvem o agronegócio atualmente.
Por exemplo, um grande produtor rural de milho pode ter tido dificuldades por intempéries no segundo semestre de 2021, somadas aos elevados custos.
Caso houvesse uma estruturação financeira, o gestor identificaria a alta dependência da oferta de insumos agrícolas no cultivo de milho, buscando assim outras fontes de abastecimento, mesmo com impacto em parte da margem.
Novas análises podem identificar onde estão os maiores gastos externos, reduzindo custos e introduzindo novas estratégias.
A transparência com os gastos, a elaboração de melhores contratos e a diversificação dos fornecedores fazem parte da gestão financeira no agronegócio.
Um líder financeiro experiente e o uso das novas tecnologias pode trazer resiliência ao negócio rural, mantendo a sua viabilidade econômica no longo prazo.
Continue a leitura para identificar os primeiros passos para uma gestão financeira moderna, que protege o capital, evita prejuízos e sustenta o crescimento do agronegócio diante de tempos incertos e das exigências internacionais.
O controle do fluxo de caixa e elaboração de orçamento fazem parte das atividades financeiras do empreendimento agrícola. Dessa maneira, o gestor consegue ter precisão entre gastos e retorno, planeja melhor o uso de recursos próprios ou os financiamentos.
A empresa rural deve ter o custo de produção, com informações desde a compra de insumos, depreciações e salários para elaborar o seu fluxo de caixa.
A Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) sugere uma metodologia para composição desse custo total com a caracterização dos custos variáveis e fixos de cada produto ou safra.
a) Custos variáveis: corresponde aos gastos com os itens de custeio, as despesas de pós-colheita e as despesas financeiras necessárias para que o produtor continue na atividade. Eles correspondem aos preços praticados pelo mercado.
b) Custos fixos: correspondem aos gastos do produtor, independentemente do volume de produção.
Essa rotina de detalhamento do controle de custos permite otimizar os estoques, identificar e reduzir as fontes de perda e traz transparência para os stakeholders como investidores, fornecedores e sociedade.
Na maioria dos agronegócios, os movimentos de caixa caracterizam-se por longo período de desembolsos (saídas de caixa) e recebimento único no ciclo pela venda da produção.
Portanto, o controle das entradas e saídas de recursos financeiros ajuda o produtor na previsão orçamentária para o próximo ciclo e também na captação de recursos extras, melhorando o uso de capital.
A PWC, em sua pesquisa global com CEOs ano de 2021, dedicou uma análise específica para o setor do agronegócio. Conforme o estudo, as principais ameaças citadas na gestão do risco do agronegócio foram:
Tais riscos podem ser previstos e até mesmo controlados em uma gestão financeira.
Por exemplo, um empreendimento rural suscetível ao risco cambial, pode se valer de um contrato de hedge. Esse recurso limita um preço para o momento que a transação comercial for efetivada.
O hedge é uma estratégia que permite ao gestor financeiro ter previsibilidade do retorno sobre o investimento preservando a margem de produção. O líder dessa área também pode gerenciar demais riscos financeiros.
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) afirma que sensores, drones, imagens de satélites, tratores, pulverizadores e colheitadeiras automáticas são realidade no meio rural, mas tanta informação exige tecnologias de processamento para a devida interpretação dos dados.
Perceba, por exemplo, a complexidade de uma operação com avião para aplicações aéreas de agrotóxicos e fertilizantes. Primeiro, considera-se uma avaliação aérea, que nesse primeiro momento pode ser feito via drone ou satélite para calcular o tamanho da propriedade
O serviço considera a referência do preço por hectare. Geralmente é terceirizado e tem variação no custo de produção dependendo da região onde está a propriedade.
Operação com avião (R$/ha) = total de aplicações (aplicações/ha) x preço aplicação (R$/aplicação)
Tal regra quando digitalizada e amparada por serviços de automatização podem contribuir para o uso de insumos sem desperdícios e feito um cálculo com precisão para a eficácia do processo.
Gestores financeiros que contam com as melhores soluções de processamento de dados tem impressões cada vez mais confiáveis para tomar as suas decisões, muitas vezes reduzindo custos e inserindo o produtor no nível mundial de competitividade.
O investimento em sistemas com tecnologia SaaS, ou seja, com dados armazenados na nuvem, permite uma consolidação rápida das informações e análise em tempo real.
Dessa forma, há possibilidade de monitoramento, checagem de inconsistências, elaboração de relatórios e facilidade na comunicação entre as partes envolvidas.
O processamento das informações permite simulações e a visualização de cenários. Dessa maneira, o gestor financeiro pode definir medidas protetivas preliminarmente.
Para ilustrar, imagine que se há chances de elevação na precificação dos fretes para o agronegócio, o profissional pode optar por uma modelagem financeira de acordo com esta conjuntura.
Em maio de 2022, a Petrobras anunciou um reajuste de 8,87% no preço do diesel, o que provavelmente afetará a tabela dos fretes em no mínimo 5% no Brasil.
Com a projeção, é possível simular o impacto do custo na receita e antecipar medidas de contenção, como renegociação com a frota e estabelecimento de remuneração por taxas fixas, além de apoiar os movimentos de congelamento na tabela do frete diante da alta inflação no país.
O planejamento financeiro ocorre de maneira cada vez mais efetiva no agronegócio quando amparada pela tecnologia e análise de dados, pois os gestores tomam decisões embasadas, abrindo mão da intuição.
A consultoria Ernst & Young (EY) realizou o estudo “Tendências Globais para o Agronegócio”, divulgado em 2022, ao qual levantou três principais grupos das transformações tecnológicas na cadeia produtiva do campo (clique na imagem para ampliar).
Observe que o gráfico demonstra uma linha do tempo. A evolução da tecnologia do campo ultrapassa os hardwares e equipamentos para soluções tecnológicas que se integram ao modelo operacional. Nessa fase, os softwares e serviços por assinatura otimizam a produção agrícola, a comercialização dos produtos e a proteção das margens.
Sendo assim, os negócios do campo caminham cada vez mais para uma governança financeira, na qual a automatização das tarefas manuais e a análise de custos fazem parte apenas do primeiro passo.
A governança financeira, altamente tecnológica, é um sistema capaz de integrar as informações, oferecer análises rápidas, prever cenários, efetuar modelagens financeiras e propiciar segurança e transparência no repasse das informações.
Os ganhos com a tecnologia e gestão financeira elevam as chances de um agronegócio comprometido com as questões ESG, sigla que corresponde aos termos em inglês, Environmental, Social and Corporate.
A Organização das Nações Unidas para Alimentação de Agricultura (FAO) posiciona de maneira semelhante à EY. Em seu Quadro Estratégico 2022-2031, a instituição afirma que a tecnologia, a inovação, a gestão e análise dos dados e a governança são aceleradores para a produção e distribuição de alimentos e produtos agrícolas no mundo com menor impacto ambiental.
Por fim, a estabilidade financeira e tecnológica suportam uma agricultura mais ecológica, que seja socialmente responsável com novos modelos de comunicação e interação com os seus stakeholders.
Muitos gestores financeiros usam as planilhas como sua principal ferramenta para realizar o planejamento orçamentário. Mas será que elas ainda são a melhor opção?
Embora ainda sejam amplamente usadas, o Corporate Finance Institute, estima que 88% das planilhas contenham erros, e entre eles os mais comuns são nas categorias de preenchimentos de dados, cálculo, fórmula e de formatação.
De acordo com pesquisa da Ventana Research, gerentes financeiros desperdiçam até 12 horas por mês atualizando, revisando, consolidando, modificando e corrigindo planilhas manualmente, comprometendo o tempo usado para analisar as demandas da empresa e planejar o orçamento.
Na hora de traçar o orçamento, contar com informações discrepantes da realidade pode ser prejudicial para a saúde financeira da empresa, que depende de dados concretos para realizar projeções e estipular gastos corretamente.
Segundo o estudo BARC’s major annual survey of planning and budgeting software users, que entrevistou 1.245 pessoas sobre o uso de produtos de planejamento e orçamento, 52% usam software especializado para apoiar seus processos.
De acordo com a pesquisa, essas empresas reconheceram o valor agregado que o software de planejamento pode fornecer para apoiar e melhorar os processos.
No entanto, 33% ainda usam planilhas sem um banco de dados ou funcionalidade de planejamento específico como instrumento principal.
Neste post você confere alguns motivos pelos quais as planilhas podem ser substituídas por tecnologia na hora de ter um planejamento orçamentário de qualidade.
Rosaria Silipo, diretora de Data Science na Knime, empresa suíça de desenvolvimento de softwares, afirma em seu artigo, que um dos problemas de usar planilhas para operações envolvendo dados é a reusabilidade.
A expert em armazenamento de dados diz que, como as planilhas não são banco de dados e sim documentos que precisam ser alimentados, a falta de uma maneira verificada, confiável e constante de coletar dados de várias fontes torna a reutilização limitada.
Ao fazer o orçamento atual utilizando a planilha do período anterior pode gerar conflitos já que, em casos nos quais há mais células, colunas ou contas que a original, é necessário configurar novas fórmulas à mão.
É comum que as demandas sejam distribuídas em todo o departamento financeiro podendo resultar em múltiplas cópias do mesmo arquivo, que podem ser perdidos, copiados incorretamente e alterados sem qualquer tipo de rastreio.
De acordo com pesquisa da FSN, feita com 1.000 líderes financeiros, 50% se preocupam que todos os documentos e divulgações não foram atualizados com as últimas alterações nas contas e 40% não conseguiram concordar que seus dados são sempre confiáveis e precisos.
Isso significa que cada responsável está trabalhando em sua própria versão do orçamento, com a preocupação de consolidar e reconciliar os dados posteriormente, ou estão trabalhando em um único documento, arriscando sobrescrever dados e sobrecarregando o arquivo, causando lentidão.
Além dos riscos sistêmicos como bugs e perdas de arquivos não salvos, ainda existe a falta de segurança e controle interno nas planilhas que contribui para que seus dados possam ser facilmente alterados e manipulados, capazes de gerar prejuízos.
Um pequeno deslize nas planilhas de orçamento custou 24 milhões de dólares à TransAlta Corporation, empresa de geração de energia elétrica canadense, por exemplo. O responsável pela preparação da planilha errou um comando de copiar e colar que não foi detectado a tempo.
Em entrevista para a Forbes, Jürgen Schmechel, proprietário da Capitalise-IT, consultoria especializada em auditoria de planilhas, afirma que recursos de segurança, como proteção por senha, ocultar ou proteger planilhas e outros, não são projetados para proteger informações e podem ser facilmente quebrados.
Além disso, como qualquer usuário com uma senha tem acesso a todo o orçamento – podendo modificá-lo, além de apenas visualizá-lo –, isso pode representar uma ameaça ao compliance. Mesmo que empresas restrinjam o número de usuários com acesso, isso pode levar a um orçamento mais demorado e sem a colaboração integral da empresa.
A pesquisa Spreadsheets are holding you back revela que 41% dos usuários de planilhas não conseguem lidar com o volume de dados.
O processamento de dados, o cálculo de células, e a abertura de várias tabelas simultaneamente tornam-se cada vez mais demorados conforme a planilha vai aumentando. Os arquivos ficam pesados e difíceis de serem compartilhados, tornando a visualização, downloads e uploads lentos.
Além disso, um planejamento em planilha offline significa que as alterações não podem ser feitas em tempo real. À medida que as condições do mercado e as previsões mudam, as equipes precisam modificar os planos e gerar relatórios o mais rápido possível.
O relatório Global planning, budgeting and forecasting survey Insights report, elaborado pela Deloitte em 2021, diz que as planilhas ainda dominam, mas seu uso para planejamento, orçamento e forecast está diminuindo gradativamente, enquanto é perceptível o uso crescente de ferramentas SaaS como substitutas.
Segundo dados da mesma pesquisa, 57% dos CFOs e diretores de FP&A completam o planejamento orçamentário dentro de três meses. Enquanto isso, apenas 5% conseguem concluir o processo em apenas um mês – em 2014, esse número era de 16%, o que revela a crescente complexibilidade e tempo despendido no orçamento nos últimos anos.
Nesse sentido, plataformas de gestão de performance corporativa ou CPMs (corporate performance management), por exemplo, atuam como aliadas. Segundo artigo a IBM, seus benefícios para o planejamento orçamentário são:
A criação de diversos cenários para a previsão de orçamentos, investimentos e cortes também fazem parte da funcionalidade dessa ferramenta, e são essenciais para que o gestor financeiro possa ter panoramas sobre situações futuras e possa preparar o caixa da empresa antecipadamente.
Essas plataformas também podem oferecer automatização de tarefas rotineiras do processo orçamentário, como o fluxo de caixa direto e indireto, DRE e Balanço Patrimonial, por exemplo, garantindo maior rapidez na sua conclusão.
A modelagem financeira se destaca como recurso essencial para projetar diferentes cenários e subsidiar o planejamento estratégico e orçamentário. Como na hora de buscar calcular os impactos futuros de decisões como cortes de custos, alocação de capital, implementação de projetos e investimentos.
Goldwasser Neto, CEO e cofundador do Accountfy, destaca a importância da análise de diferentes cenários através da modelagem financeira:
“Com a projeção de receitas, custos, despesas e capital de giro, os gestores podem entender melhor o que vem pela frente. Quando você modela isso tudo, comprimindo as informações em cenários diferentes, prevendo o que pode acontecer, você consegue antecipar o impacto no caixa. Assim pode se proteger melhor e ter um suporte na hora que decisões precisam ser tomadas”.
Neste texto, você entenderá o que é modelagem financeira, suas melhores práticas e os erros mais comuns cometidos ao elaborá-la..
Segundo o Corporate Finance Institute, a modelagem financeira é um processo usado para prever o desempenho financeiro de uma empresa no futuro, baseando-se em seus resultados anteriores e suposições sobre os próximos períodos e, assim, avaliar seus riscos e retornos. Pode ser feita através de ferramentas específicas ou planilhas.
Ao realizá-la, são utilizados demonstrativos de resultados, balanços patrimoniais e demonstrativos de fluxo de caixa. Formatos mais avançados de modelagem financeira podem ser elaborados através de demonstrativos adicionais como DFC, aquisição alavancada, fusões e aquisições e análises de sensibilidade, por exemplo.
No compilado Advanced Financial Modeling Best Practices: Hacks for Intelligent, Error-Free Modeling da Toptal, empresa americana de contratação de profissionais de tecnologia, o expert em finanças Alberto Bazzana, reúne algumas práticas propagadas em Wall Street para executar uma modelagem financeira eficiente, inteligente e minimizando erros:
Estabeleça um layout estruturado com os resultados finais esperados previamente. Reservar um tempo para garantir que os stakeholders discutam e avaliem o projeto evita desvios de objetivos e garante uma previsibilidade mais precisa.
Uma das principais abordagens para uma modelagem financeira eficiente é elaborar cronogramas a partir da necessidade da previsão. Modelagens de longa duração podem conter quantidades maiores de detalhes operacionais, flexibilidades e recursos de sensibilidade, e o gestor deve avaliar o quão sustentáveis e compatíveis com as mudanças da empresa eles se mantêm ao decorrer dos períodos.
Para modelagens de curta duração, estruturas pré-fabricadas e o uso do rolling forecast podem maximizar sua velocidade de construção e proporcionar maior precisão nas projeções, mas precisam ser revisadas constantemente, pois defasam rapidamente.
Destacar claramente e separar os inputs das variáveis e hard-codes (valores fixos dentro do código fonte) e agregá-los em guias apropriadas também é uma boa prática, pois facilita a apresentação e a compreensão por usuários que não estejam familiarizados com o modelo, além de permitir sua fácil localização.
Fórmulas complicadas podem ser substituídas por divisões de etapas mais compreensíveis. Apesar dessa prática resultar em uma planilha maior e com mais linhas, essa abordagem pode facilitar a revisão e a auditoria por terceiros, já que se trata de uma matriz contínua de dados, e não fragmentada em várias guias (ou até mesmo em outros arquivos de planilhas).
Manter uma constante revisão no meio da construção da modelagem financeira pode custar tempo e retirar o foco de quem está elaborando e procurando entender a origem de determinados erros. Para isso, reunir pontos de atenção (células incorretas, números que não estão batendo, etc.) numa guia, pode ajudar a identificá-los e resolvê-los conjuntamente.
A rede empreendedora Endeavor, em seu tutorial Nunca mais fique perdido ao construir uma projeção financeira, sugere alguns lembretes para conduzir o processo de modelagem financeira:
Victoria Yampolsky, presidente e fundadora da The Startup Station, consultoria especializada em modelagem e valorização de empreendimentos em estágio inicial, identificou os cinco erros mais comuns que os empreendedores cometem ao elaborar suas projeções, após revisar centenas de modelos financeiros em mais de quinze setores,:
A modelagem financeira é uma representação quantitativa da estratégia definida pelo planejamento, assim como uma ferramenta para medir sua eficácia, e propor números aleatórios pode atrapalhar sua visualização. Para otimizar seu uso, é necessário estabelecer objetivos alcançáveis e formular métricas condizentes para acompanhá-los.
Em geral, a modelagem financeira pode ter várias partes e, para um investidor, compreendê-la totalmente pode levar tempo. Nesse caso, um resumo das premissas e dos resultados pode facilitar processos de due diligence e trazer clareza à apresentação das finanças da empresa.
Calcular necessidades financeiras adicionais com base na percepção do que a empresa precisa – em vez de incluí-las na modelagem financeira – pode levantar questionamentos desnecessários por parte dos gestores ou potenciais investidores, além de descredibilizar as projeções feitas.
Calcular corretamente os números das projeções provindas da Demonstração de Resultados, mas não fazê-los com o Balanço Patrimonial e com a Demonstração do Fluxo de Caixa pode gerar resultados equivocados. Para uma visão financeira confiável do negócio, os três devem ser adequadamente analisados.
As estatísticas do Bureau of Labor Statistics dos EUA revelam que 20% das empresas iniciantes quebram durante os dois primeiros anos. O mesmo estudo mostra que 45% quebram nos primeiros cinco anos, enquanto 65% o fazem nos primeiros dez anos.
Embora muitos fatores contribuam para esse insucesso, um estudo do Banco dos EUA revela que 82% das empresas falham por falta de gestão adequada do fluxo de caixa. Nesse sentido, a jornada do CFO nas empresas em crescimento é marcada pela sua importância.
E para evitar esses riscos, Marc P. Palker , diretor da CFO Consulting Partners e membro do conselho do Institute of Management Accountants comenta, em entrevista para a Forbes, que para empresas de pequeno e médio porte que estão buscando avançar, o CFO é peça essencial.
Segundo Palker, o papel do CFO nas empresas em crescimento concentra-se na interpretação dos resultados, controle de custos, aquisição de capital e visão de futuro em termos econômicos, governamentais e sociais, além de manter os compromissos financeiros em dia.
Para Palker, o CFO é um dos profissionais mais adequados para engatar as marchas e promover o rápido crescimento da empresa ao trazer investidores, fornecedores, clientes e acionistas.
Continue a leitura para conhecer as etapas da jornada do CFO nas empresas em crescimento e sua importância nos próximos parágrafos.
Frederico Braga, CFO da Omie, comenta na palestra “Como estruturar sua empresa para apoiar estrategicamente o negócio” do ERP Summit 2022, que o CFO deve estar preparado para cada momento nas empresas em crescimento, e nesse sentido, flexibilidade e capacidade de se adaptar são alguns dos atributos mais importantes desse profissional.
De acordo com Braga, as etapas das organizações em processo de evolução, assim como as funções do CFO e de toda a área financeira, podem ser resumidas em cinco momentos:
A empresa ainda é pequena, com até 50 colaboradores, e o foco do CFO é executar o essencial e manter a boa saúde financeira. O diretor financeiro ainda exerce mais tarefas em vez de apenas ficar isolado em uma função, como no caso de empresas maiores.
A empresa conta com até 100 colaboradores, e o principal desafio do CFO agora é a preparação para as rodadas de investimento. Nesse momento, a imagem da empresa no mercado é reforçada para atrair investidores e acionistas.
Atingindo os 300 colaboradores, o CFO agora deve se preocupar com a profissionalização da área financeira e otimização das operações, promovendo a participação da equipe nas tomadas de decisão. Os processos na empresa já estão definidos.
No pico dos 1000 colaboradores, o CFO deverá garantir que o compliance aconteça na prática para que a empresa esteja pronta para a próxima etapa. Riscos envolvendo conformidade com a regulamentação, complexidade contábil, normas e procedimentos fiscais são algumas das ameaças que estão no radar do líder financeiro.
Neste ponto, a empresa já deve ser 100% auditável e preparada para entrada de investidores externos e IPO. O CFO já faz forecasts mais precisos, traça um roteiro claro e estratégico, possui uma equipe executiva eficiente, a empresa fecha regularmente suas demandas dentro do prazo e está pronta para abrir o capital.
Para Braga, na medida em que a organização cresce, a jornada do CFO deixa de ser multitarefas para se tornar mais vertical, e surge a necessidade de se implementar processos, o que não quer dizer que a empresa deva ser engessada, mas mantê-la ordenada.
“Processos precisam ser estabelecidos o quanto antes. É necessário um sistema de gestão adequado para auxiliar na análise e nas decisões estratégicas. Não significa que a todo momento a decisão estará certa, mas é importante deixar claro como essas decisões serão tomadas”.
Além da estruturação dos processos, o CFO também é responsável por alavancar as empresas em crescimento através da adoção de uma cultura organizacional. No podcast CFO Weekly, Jeff Lasher, CFO da empresa de varejo americana GrowGeneration, comenta que “a cultura de qualquer negócio é um fator-chave de sucesso para o crescimento da entidade a longo prazo e para o sucesso dos negócios”.
Apesar da prática de planejamento que vai além da área financeira já existir, o termo xP&A foi utilizado pela primeira vez em 2020, pelo Gartner, que o caracterizou como uma evolução do financial planning and analysis (planejamento e análise financeiros) ou FP&A.
Adotando práticas derivadas do FP&A como forecasting, análises avançadas e monitoramento de desempenho, o xP&A permite que áreas como finanças, vendas, marketing, RH e TI, por exemplo, possam sincronizar seus planejamentos em tempo real, dinamicamente e com maior previsibilidade.
De acordo com a consultoria, o conceito de xP&A potencializa uma transformação no planejamento financeiro e é listado como uma das principais tendências de FP&A para os próximos anos.
A pesquisa Hype Cycle for CRM Sales Technology, 2020, também da Gartner, indica que o xP&A em alguns anos estará próximo de atingir o chamado Plateau of Productivity, Planalto da Produtividade, no português, que é quando uma inovação ganha total maturidade e reconhecimento de seus benefícios, assim como sua ampla utilização.
Também segundo o Gartner, em seu reporte 2020 Strategic Roadmap for Cloud Financial Planning and Analysis Solutions, até 2024:
No Extended Planning and Analysis (análise e planejamento estendido, no português), o “x” do acrônimo se refere ao ato de expandir as fronteiras, conectando e coordenando diferentes setores da empresa sem determinar uma variante fixa.
Na publicação Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A), o xP&A propõe uma abordagem com objetivo de centralizar os dados das áreas da empresa de forma simultânea e gerenciá-los em uma só plataforma e em um mesmo modelo de informação, sem se limitar às finanças.
Ao integrar o planejamento financeiro às estratégias, plano de negócios e execução operacional das áreas envolvidas, seus gestores podem acompanhar seu desempenho e tomar decisões conjuntas alinhadas às necessidades e recursos de cada setor da empresa, evitando que a situação a seguir aconteça:
Gregoy Panik, vice-presidente de FP&A da CTDI, afirma que não é possível construir um forecast robusto sem considerar a empresa de dentro para fora, e neste caso, o xP&A surge exatamente para que os líderes das áreas operacionais, de RH e marketing possam gerenciar seu próprio ecossistema de informações.
Com o rompimento dos silos de dados (quando os setores isolam seus arquivos), as informações são consolidadas e passam a ser acessadas em tempo real por outros departamentos.
O artigo Extended Planning and Analysis (xP&A): The future of planning and analysis solutions, produzido pela IBM, avalia como o papel da área financeira se torna essencial ao envolver demais áreas no planejamento tanto financeiro quanto orçamentário da empresa.
Com o xP&A, é possível ter um relatório micro da saúde financeira em cada um dos departamentos, levando em conta suas demandas, seus custos e seus retornos.
Assim, com uma visão ampliada da organização, é possível criar planejamentos estratégicos, considerando toda a empresa, encontrando oportunidades de investimentos, corte de gastos e gerenciamento de riscos.
Além disso, profissionais de FP&A que aplicam o xP&A em sua rotina podem fortalecer o business partnering através de análises preditivas dos demais setores, alinhando seus KPIs com seus gestores, impulsionando novos níveis de produtividade e participando nas tomadas de decisão.
Stéphane Bonutto, CFO da Oerlikon Balzers, indústria suíça de revestimentos, comenta em seu artigo Ways to Transform Traditional Controlling into xP&A para a FP&A Trends:
“Mudanças repentinas tornaram os orçamentos e forecasts desatualizados quase antes de serem elaborados. Métodos mais rápidos e ágeis tornaram-se necessários. As finanças tiveram que aumentar ainda mais sua integração na empresa e quebrar quaisquer barreiras para outras funções. Como resultado, os profissionais de finanças realizam seu trabalho analítico e preditivo em escala estendida, justificando a expressão ‘planejamento e análise estendidos’, xP&A.”
O artigo xP&A in focus: Why planning needs to look beyond finance, produzido pelo portal AccountancyAge, mostra um exemplo de como o xP&A impacta na área financeira, abordando inclusive o ESG:
Como parte de seu compromisso ambiental, certa empresa está avaliando mudar a frota de veículos convencionais para elétricos. Neste caso, o xP&A permite medir todas as implicações dessa mudança nas compras, logística, RH, vendas e leasing desses veículos, economias de combustível, e por fim, seu retorno financeiro.
Com o xP&A integrado às outras áreas, é possível disponibilizar todos esses dados em uma solução de gestão unificada, medindo instantaneamente seu impacto geral na empresa, e também oferecendo insights para gestores de cada departamento.
Nos próximos anos, o processo de FP&A irá englobar os demais setores e passará a implantar soluções capazes de agrupar suas informações e conduzi-las no planejamento financeiro.
Determinadas áreas podem ainda utilizar pesadas planilhas e ferramentas ultrapassadas, com dados armazenados em diferentes pastas que entram em conflito ao serem compartilhadas em outros sistemas.
Nesse sentido, a área financeira tem seu papel de impulsionar o xP&A e a modernização e digitalização de toda a empresa, incorporando a automatização e recursos analíticos avançados nos planejamentos departamentais.
Com essas projeções, plataformas de gestão que permitam a consolidação de processos e sistemas e que otimizem o tempo de análise e elaboração estratégica serão essenciais para o xP&A eficiente.
De acordo com o Corporate Finance Institute (Instituto de Finanças Corporativas, no português), o financial planning and analysis (planejamento e análise financeira) ou FP&A é um dos principais pilares do desempenho financeiro de organizações e auxilia nas decisões tomadas pelos CEOs e CFOs.
Tem como papel realizar orçamentos, previsões e análises, vinculando a estratégia corporativa à execução.
O especialista Lawrence Serven comenta, em artigo para a revista Strategic Finance, que o FP&A é um processo que, se feito de maneira correta, tem potencial para aumentar os resultados da companhia quando alinhado a uma análise minuciosa.
Mas se feito de maneira ineficiente ou sem a ajuda de um profissional qualificado pode significar prejuízos.
Como identificar que o FP&A está sendo colocado em prática de forma eficiente? Confira na tabela abaixo:
Aproximar-se de um FP&A eficiente é algo que o time dessa área deve procurar constantemente. Para ajudar nesse processo, reunimos abaixo algumas boas práticas indicadas por especialistas.
Mais importante que o objetivo, é saber como chegar até ele. Isso significa ter planos operacionais viáveis de ação a curto e longo prazo que ajudarão na continuidade da estratégia, prevenir reformulações inesperadas e o realinhamento de prioridades.
A CFO Magazine lista alguns passos para desenvolver um plano operacional tangível:
Além de identificar o fator de lucratividade da empresa, é necessário sempre revê-lo e desenvolvê-lo, a fim de acompanhar a evolução das métricas utilizadas para análise e tomada de decisão.
De acordo com o artigo 12 Princípios do FP&A eficiente, da SF Magazine, é necessário primeiramente entender como sua empresa gera maior rentabilidade, comparar sua evolução nos últimos períodos e rever os atuais KPIs antes de definir novas metas,.
Alguns questionamentos ajudarão a organização a ter clareza em relação aos seus resultados nas fases anteriores e a implementar e medir novos KPIs para os próximos anos, como por exemplo:
Como a organização entenderá os impactos de um resultado negativo e o que está causando ele? O artigo da FP&A Trends mostra por que o storytelling é uma força poderosa no FP&A. É uma forma de contar uma história coerente e compreensiva sobre todos os fatores por trás da evolução do negócio.
O uso de terminologias e conceitos técnicos que somente os especialistas da área conhecem podem limitar o entendimento para algumas pessoas que influenciam diretamente nesses resultados.
Por isso, apresentar a razão da variação desses indicadores com uma comunicação clara e objetiva faz toda a diferença para que todos estejam no mesmo barco.
Essa iniciativa também promove transparência e reforça o relacionamento positivo entre os executivos e stakeholders da organização.
As notas explicativas, por exemplo, ajudam a detalhar, descrever e esclarecer os resultados do período.
Ao enfrentar números desfavoráveis, o líder financeiro deve estar preparado para traçar estratégias para voltar para a direção correta rapidamente. Com o rolling forecast (previsão contínua, no português), esse processo é facilitado.
O Guia de Profissionais de FP&A: Melhores práticas de Rolling Forecasting, feito pela Wall Street Prep, mostra que, diferentemente do forecasting tradicional, o rolling forecast propõe análises preditivas para antecipar cenários indesejáveis a cada mês ou trimestralmente.
Esse modelo flexível é atualizado à medida que as previsões mudam e permite realocar os investimentos em áreas que estejam obtendo melhores resultados ao mesmo tempo em que evidenciam as que precisam (ou precisarão) de mais atenção.
O Business Partnering (parceria de negócios, no português) permite um trabalho conjunto de diferentes departamentos que influenciam na área financeira, considerando as particularidades e capacidades de cada setor e os alinhando em um só objetivo.
A prática além de proporcionar e encorajar o engajamento e participação dos times nas decisões, abre espaço para o brainstorming e evidencia pontos a melhorar.
Ele também auxilia na definição de métricas personalizadas para cada departamento em uma visão micro, que muitas vezes passa despercebida.
Um bom plano de ações precisa do apoio da equipe para alcançar seus objetivos, portanto, o papel do líder de FP&A vai além dos números.
O artigo da Deloitte, Libertando o potencial – e o poder – do FP&A, mostra que o FP&A de sucesso alinha as metas operacionais com habilidades individuais; localiza potenciais aptidões dentro de cada integrante da equipe e as integra aos objetivos estratégicos.
O líder financeiro deve atrair e reter colaboradores com habilidades específicas, fornecendo oportunidades de desenvolvimento contínuo e avaliar performances ao longo da rotina.
Colocar colaboradores em novas posições traz experiência técnica, permite explorar suas competências e redesenhar suas funções de forma proveitosa. Além disso, promove uma cultura de desenvolvimento de novos talentos dentro da organização.
A Pesquisa de FP&A: A Tecnologia e Plataformas de Dados Apoiando Decisões Financeiras, feita pela AFP (Association for Financial Professionals – Associação para Profissionais Financeiros, em português), com 484 profissionais de FP&A, mostrou que os maiores desafios ao analisar dados para tomada de decisão são:
Implante plataformas que permitam auditar informações de contabilidades externas, monitorar alterações, centralizar todos os dados, gerir os relatórios em tempo real e evitar cópias.
Dessa forma, o tempo usado no controle e na análise dos dados é otimizado, além de garantir maior segurança.
A pesquisa Superando o Maior Desafio de FP&A: Prevendo o Futuro, realizada pela IMA (Institute of Management Accountants – Instituto de Contadores Gerenciais), mostra que 40% das áreas financeiras ainda são inteiramente dependentes de planilhas no processo de FP&A.
O maior problema disso é que as planilhas se tornam arquivos pesados, em alguns casos compreendidas apenas por quem as criou e difíceis de serem compartilhadas. Ainda existe a facilidade de deixar passar uma célula desatualizada, o que compromete a confiabilidade dos resultados.
Apostar em tecnologias que automatizem processos manuais de auditoria e reportes e que economizam o esforço gasto em atividades rotineiras permite que a área financeira foque em trabalhos que agregam mais valor.
Outro estudo recente da IMA, realizado com 1.500 profissionais de contabilidade e finanças do mundo todo, revelou que 80% melhoraram ou buscaram melhorar as suas habilidades na previsão de caixa e cenários desfavoráveis, controle de custos, business partnering e gestão de riscos.
Habilidades analíticas preditivas e soft skills podem impactar fortemente no bom desempenho da organização. Os líderes financeiros que mais se destacam entre os profissionais de FP&A são:
Analisar e planejar com números operacionais e financeiros da empresa é uma tarefa rigorosa, que necessita de atenção, esforço e tempo.
Em um momento de mudanças constantes, prever cenários e tomar as melhores decisões pode ser difícil. Porém, adotar metodologias mais eficientes, aplicar inovações e novas tecnologias nos processos podem fazer a diferença.
Na constante transformação na qual vivemos, vale a pena ficar de olho em todas as mudanças e inovações dentro do FP&A.
Business Partnering é uma expressão em inglês para uma tendência mais colaborativa ao FP&A que não rompe com o potencial analítico e de previsão de cenários, mas eleva o seu relacionamento com todo o time.
O objetivo é que a área estratégica de Planejamento e Análise Financeira integre-se aos demais departamentos e saiba conduzir suas apresentações em busca de mais engajamento, o que gera melhores resultados.
Jens Frister, Carsten Veit e Matthew Cain, consultores internacionais em tecnologia e finanças, afirmam que o modelo de FP&A Business Partnering representa o elo que faltava para trazer mais agilidade organizacional.
“Hoje, o profissional que atua no FP&A pode sentar-se com os parceiros em uma sala ou virtualmente para ver o resultado previsto e recalibrar as rotas. A partir daí as ideias são combinadas e as decisões se tornam mais precisas e informadas em conjunto”, explicam os autores.
Continue a leitura e confira como a área de FP&A pode fortalecer as relações, avançando para o modelo Business Partnering, ou parceria de negócios, em português.
O modelo tradicional do FP&A tem o foco em análise de números históricos, relatório financeiro, planejamento anual e definição de cenários.
A partir da sintetização dos dados, o escopo do FP&A Business Partnering é ampliado, inserindo os clientes internos e externos em uma atuação estratégica que busca mais produtividade e crescimento.
De maneira proativa, as lideranças do FP&A Business Partnering devem motivar as equipes a atender às necessidades do negócio. A seguir estão os três princípios para a adaptação de Planejamento e Análise financeira ao novo modelo.
Os profissionais de FP&A que buscam avançar no Business Partnering devem desenvolver habilidades sociais, conhecidas pelo termo em inglês soft skills.
Essas características comportamentais muitas vezes exigem que o gestor das finanças saia da sua zona de conforto e se dedique ao aprendizado de conhecimentos além de números e outras formações técnicas.
O Fórum Econômico Mundial, no relatório “The Future of Jobs”, reforça a necessidade de requalificar e aprimorar as habilidades para haver prosperidade econômica. As soft skills elevam a competitividade do trabalhador e o orientam para oportunidades futuras.
Criatividade, originalidade, iniciativa, liderança, influência social, inteligência emocional, resiliência, tolerância ao estresse, flexibilidade e orientação à solução estão entre as dez habilidades com alta demanda em organizações brasileiras, identificadas pelo Fórum Econômico Mundial.
O Business Partnering Institute organiza por meio desse infográfico as habilidades necessárias para que a área de FP&A esteja voltada à parceria de negócios.
As equipes de FP&A Business Partnering devem desenvolver inteligência emocional e aprimorar técnicas de influência para aprimorar as relações. Estabelecer um ambiente de confiança e colaboração contribui para o avanço das habilidades interpessoais.
Simon Alexander, diretor da FedEx Express, em artigo publicado no site FP&A Trends, explica que “os dados são a parte preliminar das análises financeiras, mas que eles precisam ser conduzidos por uma narrativa que os façam ser interpretados corretamente”.
Os elementos visuais como gráficos, animações, apresentações e outros recursos acrescentam valor na hora de explicar os números e a performance da organização.
Como a figura mostra, os dados juntos à narrativa e o apelo estético ajudam a explicar um contexto financeiro com mais clareza, estimulando todo o time para o alcance dos objetivos.
Sendo assim, o FP&A Business Partnering pode se valer das técnicas de storytelling para ter uma melhor argumentação entre os seus pares e a equipe de cada um deles, convencendo-os no engajamento e alcance das metas.
A consultoria Delloite, em conteúdo publicado no Wall Street Journal, afirma que o aprendizado contínuo e a agilidade são necessários aos gestores financeiros que atuam em um cenário cada vez mais analítico e digital.
Programas pilotos, pequenos ajustes, aprendizados rápidos, arranjos de trabalho e soluções flexíveis estão no escopo de uma cultura de agilidade aplicada às finanças.
O FP&A Business Partnering ao incorporar essa cultura busca uma adaptação frente às mudanças. O modelo não se prende ao que deu errado, mas sim a uma evolução rápida e o envolvimento do time para a busca de melhores resultados.
Amrish Shah, head da área de FP&A no Endemol Shine Group, elenca os benefícios que a agilidade traz para as empresas:
A rápida consolidação dos dados por meio de plataformas tecnológicas contribui para que o profissional de FP&A seja mais ágil. Assim, ele pode visualizar todas as informações da empresa, conectar os pontos e perceber melhor as tendências.
Com posicionamentos menos intuitivos, devido às análises das informações, os times de planejamento são mais transparentes e têm mais chances de acertos em suas previsões, o que gera confiabilidade, aprimorando a atuação do FP&A Business Partnering.
A transformação digital e as recentes instabilidades na economia reforçaram uma adaptação do FP&A tradicional do ponto de vista de integração com outras áreas e capacidade de operação.
Anders Liu-Lindberg, da Association for Financial Professional, explica que o modelo de FP&A Business Partnering permite que a área não se limite à função financeira, principalmente à redução de custos, e isso pode gerar impressões para o negócio com foco no lucro.
Com a combinação das habilidades analíticas, tecnológicas e comportamentais, os profissionais de FP&A Business Partnering fortalecem o relacionamento e respondem, de maneira ágil, às mudanças sem deixar de atentar-se à gestão orçamentária e aos desafios futuros.
A transformação digital e a pandemia da COVID-19 impactaram o Financial Planning & Analysis (FP&A), planejamento e análise financeira no português, em suas análises preditivas.
Nesse contexto, o rolling forecast, quando devidamente operacionalizado, é um aliado do FP&A, principalmente em momentos instáveis. Com as análises baseadas em dados há precisão nas informações e, por consequência, mais acertos nas previsões e agilidade nas decisões.
Continue a leitura deste material e entenda como os profissionais em planejamento têm melhores percepções com o rolling forecast, o que contribui para a resiliência da empresa frente às mudanças.
O consultor financeiro Jack Alexander, em artigo publicado pela Financial Management, explica que “o propósito do planejamento de cenários vai além de estimar o impacto. O verdadeiro benefício é quando os líderes identificam e avaliam as possíveis ações indicadas em cada caso”.
Dessa maneira, o profissional de FP&A que realiza suas previsões com base em diferentes cenários se prepara para situações adversas e tem recursos preestabelecidos para uma possível crise no futuro.
Tony Klimas, da Ernst & Young, acredita que os “eventos macroeconômicos severos requerem intervenção nas operações e correções dramáticas de curso para a estratégia dos negócios”.
Para o professor holandês, Paul Schoemaker, especialista em decisões financeiras e planejamentos de cenários, a previsão é “o ato de avaliar o desempenho da organização durante um período definido no futuro”.
Schoemaker considera que o período de previsibilidade difere de planejamento de cenário. Para ilustrar essa diferença, ele criou o “Cone de Incerteza”, uma representação gráfica das fases e das situações possíveis de acontecer na empresa.
Como a figura mostra, o forecasting equivale ao período de avaliação do desempenho da organização através da apuração dos dados, o que permite uma análise preditiva. Ele representa as ações que a empresa tem mais controle sendo pressuposto para a projeção de cenários.
À medida que o planejamento avança ao futuro e o cone se alarga, a imprecisão dos cenários aumenta. De acordo com Schoemaker, a definição de cenários relaciona-se com fatores externos que podem alterar significativamente a corporação.
O professor explica em artigo científico que os cenários são normalmente narrados contando diferentes histórias sobre o futuro. Segundo o autor, o objetivo é desafiar a mentalidade das pessoas, estimulando estratégias, diálogo e reflexão.
Para Schoemaker, o foco do cone não está em números, na previsão exata do futuro ou na definição das probabilidades, mas na limitação do intervalo de incerteza e na criação de estruturas para discussão.
O rolling forecast ou previsão contínua, em português, é um processo no qual as empresas buscam prever o desempenho futuro a partir das informações da companhia, com revisões frequentes.
Este modelo difere do planejamento tradicional que comumente é realizado uma vez ao ano, demora a ser elaborado e pode ficar desatualizado rapidamente.
Na prática, a empresa que adota o rolling forecast projeta, no mínimo, doze meses à frente, mas se compromete com sua revisão a cada mês ou trimestre. Dessa maneira, o orçamento sempre é um ponto de atenção e há como dimensionar o desempenho real em relação ao plano financeiro.
| Tradicional | Rolling forecast |
| Modelo de orçamento fixo, elaborado ao fim de cada ano fiscal. | Modelo flexível atualizado à medida que as previsões mudam. |
| Depende de resultados financeiros. | Depende de resultados operacionais, que impactam o desempenho da empresa. |
| Controller ou gerente financeiro. | Liderança financeira com a ajuda dos gestores responsáveis por cada setor. |
| Auxilia a empresa a destinar quantidade de recursos para cada área. | Além de identificar áreas de melhor desempenho, possibilita rastrear tendências futuras que devem receber investimentos. |
A Corporate Finance Institute explica que para a construção da previsão contínua são considerados números e prazos mais recentes, por isso as empresas que buscam os benefícios do rolling forecast devem investir na integração de dados financeiros e operacionais e na velocidade com que essas as informações são consolidadas.
A tecnologia contribui na análise avançada para identificar as áreas com melhores ou piores desempenhos, propiciando ajustes na alocação do capital e agilidade na adaptação de tendências.
Para Larysa Melnychuk, CEO e fundadora do FP&A Trends Group, com o rolling forecast, as equipes de FP&A conseguem executar uma série de cenários em vez daqueles usados em métodos tradicionais de previsão.
Stefan Spiegel, CFO da Swiss Railway Freight Logistics (SBB Cargo AG), afirma que “enquanto revisava a previsão do orçamento trimestral de novembro de 2018, a equipe antecipou uma queda nos volumes em 2020 com base nos algoritmos utilizados. Isso os ajudou a ajustar a capacidade de longo prazo, mesmo antes da pandemia, já que as decisões de recursos eram prospectivas e tomadas na direção certa”.
Carl Seidman, consultor de negócios e especialista em FP&A, em artigo publicado pela Association for Financial Professionals, elencou oito etapas para que as empresas possam operacionalizar o rolling forecast e a projeção de cenários.
O CFO da Svitzer, uma das maiores companhias em operações marítimas do mundo, Matthijs Schot, em webinar da FP&A Trends, listou os benefícios da implementação do rolling forecast:
Com as simulações periódicas do rolling forecast, as empresas podem fazer ajustes na rota para atingir os objetivos estratégicos. A análise preditiva reduz a exposição ao risco, identifica oportunidades e com isso a empresa provavelmente terá melhores resultados.
A Deloitte afirma que em tempos de maior volatilidade e divergência em relação ao histórico precedente, os planos que passam por revisões contínuas têm uma vantagem inerente sobre seus equivalentes, proporcionando visibilidade de tendências.
O FP&A, a partir das impressões analíticas do rolling forecast, pode ter insights de situações improváveis de acontecer conhecidas como cisnes negros. Nem sempre elas se resumem a algo desastroso, podendo remeter-se a um evento positivo.
Bryan Lapidus, diretor de FP&A na Associação para Profissionais Financeiros, acredita que “o rolling forecast fortalece o desempenho do CFO na gestão de riscos de uma organização identificando oportunidades e desafios além do ano fiscal, estabelecendo estruturas operacionais, tomando decisões de longo prazo e permitindo a previsão de eventos”.
O consultor de negócios e finanças Tony Klimas, afirma que o desenvolvimento de um cenário de pior caso é válido, mas não deve ser o único, pois a catástrofe não é o resultado provável.
João Marcelo Marques de Andrade, um dos planejadores financeiros da Nissan Motor Corporation, explica que bons profissionais de FP&A devem oferecer opções para os executivos reagirem a todos os eventos, seja para momentos de estagnação ou no cenário ideal de produtividade e competitividade.
Uma pesquisa realizada pela Association for Financial Professionals (AFP) sobre gestão e análise de dados, com 500 profissionais de FP&A, constatou que, entre 2010 e 2020, a alocação de tempo gasto pela coleta e validação de dados passou de 47% para 49%.
Em dez anos, o avanço na priorização dos dados foi pouco e 92% dos entrevistados afirmaram usar apenas planilhas e métodos manuais para análise das informações, o que mostra o baixo nível de automatização dos processos.
Stéphane Bonutto, CFO em Oerlikon Balzers, uma das maiores empresas de revestimentos, explica que as “ferramentas de automatização agilizam as atividades tradicionais de análise e planejamento em um melhor nível de qualidade”.
A organização ao adotar uma plataforma especializada de rolling forecast permite que o time tenha previsibilidade sobre receitas, despesas e investimentos, projete demonstrações financeiras e faça ajustes para atingir as metas.
O uso da tecnologia no rolling forecast ainda facilita a checagem entre previsão e realidade, reduz impressões pessoais no planejamento e possibilita uma consolidação rápida dos dados.
Barry Keating, professor da Faculdade de Negócios de Mendoza de Notre Dame, alerta que “as empresas que não conseguem prever ameaças externas através da análise de dados recentes ou em tempo real serão as que não existirão no futuro”.
Líderes financeiros ao redor do mundo têm o desafio de projetar cenários após 2020. O planejamento estático baseado em dados passados tornou-se insuficiente e muitas companhias não conhecem outro método para programar o futuro.
As lições, mesmo ainda estando em momentos incertos, estão que a tecnologia e análise de dados auxiliam na agilidade de adaptação e contribuem para a confirmação de cenários previstos.
As revisões nos planos e o rolling forecast se mostram como uma via menos intuitiva e colocam a gestão financeira no centro de decisões estratégicas da corporação.
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